فصلنامه مدیریت جهادی

هسته مدیریت جهادی مرکز رشد دانشگاه امام صادق علیه السلام

فصلنامه مدیریت جهادی

هسته مدیریت جهادی مرکز رشد دانشگاه امام صادق علیه السلام

اسلايدر تصاوير
دوشنبه, ۲۵ فروردين ۱۳۹۹، ۰۸:۵۱ ق.ظ

راه مجاهدت؛ مدیریت التزام فراگیر


وقتی درباره جهاد و مدیریت جهادی حرف می زنیم ممکن است از ابعاد مختلفی به طرح موضوع پرداخته باشیم؛ جهاد با جان، جهاد با مال، جهاد با آبرو و ...  . این روزها و در این فشارهای بی سابقه اقتصادی و معیشتی به مردم و فشار تکمیلی در دوران کرونا، راهکار جهش تولید میتواند، تحولی در وضعیت موجود ایجاد کند؛ اگر جدی گرفته شود و با کسالت با آن برخورد نشود. 

اتفاقا در شماره سوم فصلنامه مدیریت جهادی در مقاله ای به سراغ حرفهای و ایده هایی برای حمایت از کالای ایرانی برای تقویت اقتصاد مردم بنیان در کشور رفتیم؛ حرفهایی که به فهم استراتژی جهش تولید کمک میکند. 

آقای دکتر میثم لطیفی در مقاله مدیریت التزام فراگیر به تبیین این موضوع پرداخته و نتیجه گرفته که مدیریت التزام فراگیر راهکاری است برای اینکه همه مردم از مسئولان و تولیدکنندگان و توزیع‌کنندگان و مصرف‌کنندگان، غیرتمندانه و عزتمندانه ملزم باشند به اینکه بهترین سیاست‌ها و خط‌مشی‌ها را برای حمایت از تولید ایرانی اتخاذ کنند و بهترین کالا و خدمت را تولید کنند و بهترین کالای ایرانی را توزیع کنند و در کمبودها انبارها را پر نکنند و کم‌فروشی نکنند و رحم داشته باشند. 


ژاپنی که بود ژاپنی که هست!

آیا ما می‌توانیم؟

دیگران توانستند، ما هم توانستیم

ما باز هم می‌توانیم!

مدیریت التزام فراگیر

«فراگیر شدن‌»م را آرزوست!

فرهنگ بی‌تفاوتی و عافیت‌طلبی را کنار بزنیم!


ژاپنی که بود ژاپنی که هست! شاید قبول کردنش سخت باشد ولی سال‌ها قبل، ژاپنی‌ها معروف بودند به ساخت جنس بنجل! هر کس می‌خواست مثال بزند که فلان جنس از کیفیت لازم برخوردار نیست می‌گفت جنسش ژاپنیه!

بله! شاید باورش برای هم‌نسلی‌های من سخت باشد که ژاپن و جنس باکیفیت امروز ژاپنی، روزگاری این‌چنین انگی را با خود می‌کشیده است. مثل این روزها که جنس چینی را نمونه جنس آشغال و بنجل می‌دانیم و شاید در آینده این‌گونه نباشد!

خاطرم هست بزرگ‌تری تعریف می‌کرد از اینکه آن سال‌ها به ژاپن رفته بود و برای خرید قیچی به یک مغازه ژاپنی مراجعه کرده بود. مغازه‌دار دو نوع قیچی، یکی آلمانی باکیفیت و باقیمت مناسب و دیگری قیچی ژاپنی کم‌کیفیت و گران را برایش آورده بود. آن بزرگ‌تر با آب‌وتاب تعریف می‌کرد فروشنده آن‌قدر غیرتمندانه و عزتمندانه تأکید داشت که جنس کم‌کیفیت و گران ژاپنی را بخرد که او هم تحت تأثیر قرار گرفته بود و قیچی ژاپنی را خریده بود!

آن روزها به این فکر می‌کردم چرا این بزرگ‌تر ما چنین کاری کرده است؟ نمی‌دانم! شاید به خاطر رودربایستی با فروشنده، شاید به خاطر صداقت جذاب فروشنده که از دو جنس وطنی و وارداتی گفته؛ شاید شرم از بزرگ‌منشی فروشنده و ده‌ها شاید دیگر...

اما بعدها سؤال جدی‌تری ذهن مرا به خود مشغول کرد که اساساً به فروشنده چه ربطی داشته که خریدار، جنس ژاپنی ببرد یا آلمانی؟ او که در مغازه‌اش هر دو جنس را برای فروش گذاشته است و علی‌القاعده باید به دنبال سود خودش باشد؟ با منطق انسان معقول اقتصادی چطور می‌توان این رفتار را توجیه کرد؟ چرا او باید خودش را کوچک کند و از خریدار بخواهد رفتاری به‌ظاهر غیرمعقول از خود نشان دهد؟

بعدها در کلاس‌های درس مدیریت با مفهوم کیفیت فراگیر که اتفاقاً از جنس مدیریت ژاپنی بود آشنا شدم. بر اساس منطق مدیریت کیفیت فراگیر، ژاپنی‌ها این‌گونه آموزش می‌بینند که همه کارکنان سازمان، مسئول کیفیت کالا هستند. این نکته به‌ظاهر ساده، به‌مرور زمان موجب برتری شرکت‌های ژاپنی در رقابت با شرکت‌های اروپایی و آمریکایی شد؛ یعنی همه برای افزایش کیفیت تولیداتمان تلاش کنیم. یعنی تولیدکننده مواد اولیه‌مان هم باید بداند که اگر مواد اولیه باکیفیت تولید نکند عملاً تولیدمان از کیفیت قابل ‌رقابت برخوردار نیست. اگر مسئول خریدمان هنگام خرید مواد اولیه مراقب کیفیت نباشد عملاً زحمات بقیه عوامل تولید بر روی موادی است که ذاتاً بی‌کیفیت است. اگر کارگر خط تولید بر رعایت کیفیت در تولید تمرکز نداشته باشد، اگر مدیر بخش تولید مراقب کیفیت نباشد، اگر ناظر کیفی ضعف‌ها را زیرسبیلی رد کند و برایش کیفیت مهم نباشد و... آن‌وقت باید خریدارمان سراغ کالای باکیفیت خارجی برود. آن‌وقت باید فروشنده‌مان همیشه احساس شرم کند که بیشتر از آنکه تبلیغ‌کننده دسترنج هم‌وطنش باشد، ویزتور جنس خارجی است. آن‌وقت فرزندانمان به ما به‌عنوان پدران و مادرانی بی‌لیاقت که نمی‌توانند حتی یک قیچی باکیفیت تولید کنند نگاه می‌کنند.

ژاپنی‌ها بیشتر از این برای ما توضیح ندادند که چرا برخلاف رویکرد رایج غربی که مدیریت از بالا به پایین را در کارخانه‌ها حاکم کرده بود و با تقسیم‌کار، مسئولیت نظارت بر کیفیت را به یک واحد در زنجیره تولید واگذار کرده بود، بر نقش همه افراد دخیل در تضمین کیفیت تأکید کردند. اما فکر می‌کنم باید این تکنیک مدیریت بدیع را بر اساس فرهنگ خودشان که ترکیبی از کار جمعی و شرم است بنا نهاده، تفسیر و توجیه کرد. ژاپنی‌ها سال‌هاست تصمیم گرفته‌اند که همه‌شان مشارکت کنند و کاری نکنند که برای همدیگر خجالت بیافرینند؛ همه ملتزم شدند به تولید باکیفیت.

آیا ما می‌توانیم؟

سال‌هاست در کشور ما موضوع پیشرفت ـ با همه تنوع دیدگاهی که نسبت به آن وجود دارد ـ به یک گفتمان تعریف شده است. این گفتمان البته تحت تأثیر نگاه‌های عمیق‌تری است که در شعار استقلال سیاسی و خودکفایی اقتصادی مردم ایران تبلور یافته است. به‌نحوی‌که در بخش‌هایی از توده مردم چنین روحیه‌ای به وجود آمده است که ما به‌جای اینکه صرفاً مصرف‌کننده باشیم می‌توانیم لااقل در عرصه‌های جدی اقتصادی و فرهنگی و سیاسی تولیدکننده باشیم و به‌جای اتکا به آنچه از خارج برای ما درست می‌کنند خود می‌توانیم تولیدکننده آن باشیم. چنین است که شعار عده‌ای از امت پرتلاش و کم‌توقع ما شعار ما می‌توانیم شده است. همین موضع یعنی مدیریت جهادی؛ یعنی کار پرتلاش و بی‌وقفه که در برابر دشمنی‌های بیرونی و درونی صورت می‌گیرد. اما واقعیت این است که این نوع اندیشیدن هنوز شمولیت و تسری تام نیافته است تا جایی که یک روز یک نفر ملت ما را نالایق می‌داند و توصیه می‌کند که حداکثر لولهنگ (آفتابه آن‌هم از نوع گلی‌اش) بسازیم و دیگر روز فلان مشاور دولتی، ایرانی را در حد آشپز بزباش تنزل می‌دهد. این عدم تسری گفتمان را دست‌کم می‌توان تحت تأثیر عوامل ذیل دانست:

1) خودکمتربینی و شیفتگی در برابر غرب خصوصاً در بین بسیاری از روشنفکران و تصور نادرست از غرب در بین ایشان.

2) زمین‌گیر شدن ناشی از ترس (استسباع) برخی مدیران و رهبران جامعه در برابر متاع خارجی (اعم از علمی، سیاسی، اقتصادی و فرهنگی).

3) راحت‌طلبی بخش‌هایی از مردم، ناشی از نظام تربیتی مسئولیت‌گریز، خام‌خوار، خوش‌گذران و تقدیرگرا

به‌طور تاریخی ما در برخی عرصه‌ها توفیقات فراوانی داشته‌ایم و در برخی عرصه‌ها نیز نتوانستیم آن‌گونه که بایدوشاید موفق باشیم. واقعیت این است که اگر بخواهیم بگوییم ما همواره موفق بوده‌ایم یا همواره ناموفق، جوابمان دقیق نبوده است. البته جواب من هم که در برخی موارد موفق و در برخی موارد ناموفق بوده‌ایم نیز ظاهراً دردی را دوا نمی‌کند. جز اینکه شاید از دل آن بتوان دکترین‌ها، نظریه‌ها و خط‌مشی‌هایی را استخراج کرد؛ مثل ‌اینکه نباید خود را مطلقاً پیروز یا مطلقاً شکست‌خورده ببینیم (واقع‌بینی). یا اینکه ترس از ورود به عرصه‌های جدید را از خود دور کنیم که شاید در همین عرصه‌های نو، توفیقاتی داشته باشیم (مثبت‌اندیشی). و اینکه تلاش کنیم قواعد حاکم برای موفقیت‌ها را کشف کرده به کار ببندیم و از موانع موفقیت با دیدگانی باز عبور کنیم، یعنی اینکه شب و روزمان را به هم بدوزیم و چشمانمان را به افق‌های بلند.

دیگران توانستند، ما هم توانستیم

اگرچه تاکنون درباره شکست‌ها و پیروزی‌های ملی، عناصر و ابعاد و مؤلفه‌های فراوانی ذکر شده است اما از تجربه خودی و حتی بیگانگان، طی سال‌های گذشته چنین برمی‌آید که اولاً موفقیت در دسترس و دست‌یافتنی است و ناامیدی بی‌معناست و ثانیاً برای موفقیت ملی همه می‌توانند و باید نقش ایفا کنند و متوقف ماندن به امید آغاز حرکت از طرف دیگران، برآیندی جز توقف همگان به دنبال ندارد.

تاریخ معاصر کشورهایی مثل آلمان بعد از جنگ جهانی اول و دوم‌اش، آمریکای پس از انقلاب صنعتی و جنگ‌های داخلی‌اش، چین و ژاپن پس از جنگ جهانی، کره جنوبی و ... نشان‌دهنده آن است که با برنامه‌ریزی و اراده ملی می‌توان از سخت‌ترین شرایط به سمت بهترین شرایط حرکت کرد. به‌شرط آنکه هر کس در هر کجایی که هست برای پیشرفت جامعه‌اش فکر کند و همان کاری را که می‌تواند انجام دهد به‌صورت هم‌افزا با دیگران آغاز کند و بدان استمرار دهد. به نظر می‌رسد ایران مطلوب، بسیار دست‌یافتنی است همان‌گونه که طی چهار دهه قبل نیز با الگوی مدیریت جهادی و کار پرتلاش در برابر دشمنی‌ها، توفیقات بی‌نظیری به‌دست ‌آمده است. در هر صورت روزگاری ما حتی از تأمین پزشک عمومی عاجز بودیم، پنیرمان را از دانمارک وارد می‌کردیم، تجهیزات جنگی‌مان در حد ساخت ساده‌ترین اسلحه انفرادی بود و در ایام عزاداری از سر بی‌برنامگی برای سرگرمی کودکانمان از تلویزیون قسمت‌های غمگین هاج زنبور عسل و میتی کومان را پخش می‌کردیم! 

ما باز هم می‌توانیم!

بررسی توفیقات گذشته ملت ما نشان می‌دهد آنجایی موفق بوده‌ایم که اراده جمعی بر شعار ما می‌توانیم در پوست و گوشت و استخوان ما درآمیخته شده است. این یعنی اولین گام و البته مهم‌ترین گام! یعنی تغییر در باورها و انگیزه‌ها و اراده‌ها. البته این تغییر همه تغییر نیست ولی برای شروع لازم است. این اراده برآمده از باور، البته با مقاومت‌هایی از درون خود ما و فرهنگ عمومی ما نیز مواجه است؛ میل به تنبلی و کسالت از درون و ضد انگیزه‌های فرهنگی که حتی در ضرب‌المثل‌های ما نیز ظهور و بروز یافته است (مثل این جمله غلط معروف که «با یک گل بهار نمی‌شود» در برابر مفهوم راقی «روشن شود هزار شمع ز یک فتیله‌ای» ) و حتی برداشت‌های نادرست از برخی مفاهیم دینی مثل قضا و قدر، رزق، توکل، کار برای دنیا و انتظار، نمونه‌هایی از این عوامل کسالت‌آفرین و تنبلی‌زا هستند.

برای تغییر در حالمان و نگرش‌هایمان و اراده‌هایمان نیازمند تغییر در اندیشه‌مان و بیانمان و گفتارمان هستیم. سال‌ها قبل در یکی از ادارات با عزیزی همکاری داشتم. گلایه داشت از این فرهنگ عمومی «ولش کن بابا!» می‌گفت: «تا به کاری می‌چسبم و داغ و عمیق می‌شوم یکی از کنارم رد می‌شود می‌گوید قرار نیست که اورست را فتح کنی! قبلاً ما هم مثل تو جوگیر بودیم و خیلی کار می‌کردیم. ولی چه شد؟ به کجا رسیدیم؟ و این‌طور آب یخی می‌ریزد بر هیکلم!». من اسم این فرهنگ غلط را می‌گذارم فرهنگ دم غنیمت شمردن و فرهنگ بی‌خیالی! فرهنگ نشستن کنار جوی و از گذر بی‌عار عمر لذت بردن! فرهنگ بی‌عملی و پرمدعایی و فرهنگ نومیدی خودساخته.

ما می‌توانیم. می‌توانیم یکدیگر را به تنبلی و سستی دعوت کنیم و هزار دلیل برای آن بتراشیم و می‌توانیم یکدیگر را به تلاش و سعی و حرکت و نشاط دعوت کنیم و حتی آیه‌ای که ربطی به این موضوع ندارد را این‌گونه تفسیر کنیم و شعارمان را ان الله لایغیر ما بقوم حتی یغیروا ما بانفسهم[1] قرار دهیم. ما حتی برای دعوت به سستی و تنبلی هم باید تلاش کنیم. پس اگر قرار به تلاش است چرا برای سستی؟! نکند می‌ترسیم که اگر بگویم الف تا آخرش باید برویم؟! که اگر این‌گونه باشد باید افق‌ها را نشان داد و مأموریت‌ها را بازتعریف کرد که افق‌ها ذاتاً در دوردست‌ها هستند و مأموریت‌ها در سختی‌ها.

مدیریت التزام فراگیر

سال‌ها قبل و در میانه دهه 1980 میلادی و بر اساس تحقیقاتی که آمریکایی‌ها منتشر کردند مشخص شد که ژاپنی‌ها برای اینکه مسئله بی‌کیفیتی تولیدات را حل کنند موضوع فرهنگ مدیریت کیفیت فراگیر را در سطح شرکت‌ها مطرح و پیگیری کرده‌اند. یعنی اینکه فقط واحد بازرسی نهایی خط تولید، مسئول کیفیت تولیدات نیست بلکه همه در هر کجای سازمان که باشند موظف‌اند نسبت به کیفیت حساس باشند و در جهت حفظ و ارتقای آن تلاش کنند. این تصمیم و تغییر نگاه به کیفیت، مقدمه‌ای شد برای اینکه ژاپنی‌ها در عرصه تولید کالا، یکی از برترین کشورها و اقتصادهای دنیا شوند.

عجیب نیست بگویم که چنین فرهنگی به‌صورت گسترده‌تر و عمیق‌تر و البته قبل از انتشار تحقیقات غربی‌ها در کشور ما هم بوده و هست. این فرهنگ نه محدود به شرکت و نه ‌فقط در عرصه تولید کارخانه‌ای، بلکه در همه کشور و در همه عرصه‌های تولیدی و خدماتی شعار یک سازمان بود، شعار جوانانی که می‌گفتند همه با هم جهاد سازندگی.

همه با هم یعنی فراگیر کارکردن، یعنی در کنار هم کار کردن؛ یعنی برای هم کار کردن؛ یعنی خسته نشدن و بار مسئولیت را بر دوش کشیدن و منتظر دیگری نماندن؛ یعنی تعصب داشتن روی تولید و خدمت خودی، چه برای تأمین‌کننده، چه برای تولیدکننده، چه برای توزیع‌کننده و چه برای مصرف‌کننده؛ یعنی تواصی به حق و تواصی به صبر. این یعنی کشف رمز رفتار بچه‌های جهادی در شروع جلساتشان و اصرارشان بر خواندن دسته‌جمعی سوره عصر.

«فراگیر شدن‌»م را آرزوست!

دوستی اخیراً مطلبی در باب فاجعه تنبلی مذهبی نوشته بود و اینکه به اسم دین، عده‌ای تنبلی می‌کنند و توجیه. من هم موافقم که عده‌ای دین را می‌توانند سپر کنند و توجیهی برای رفتارهای غلط؛ ولی این ناشی از ضعف دین نیست بلکه ضعف در دین‌داری است که حضرت فرمود الکسل یضر بالدین و الدنیا (آدم تنبل به دین و دنیا ضرر می‌زند). اتفاقاً دین و دنیا با تنبلی‌ها خراب می‌شوند. با کنار زدن دین و چنگ انداختن به‌صورت آن اتفاق مثبتی نمی‌افتد بلکه برمی‌گردیم به جدایی‌ها و لائیتسه! راهکار این است که باید به‌صورت تنبلی چنگ زد و هر نقابی (بخوانید توجیهی) را که به‌صورت زده است از هم درید. باید برای این تنبلی‌ها چاره‌جویی کرد، برای این «ولش کن بابا»ها؛ برای این بی‌کیفیتی‌ها؛ برای این ناشایسته‌ها، برای این فرو کاهیدن مدیریت جهادی به مدیریت روزمره و منفعل و خسته؛ باید فکری کرد. باید ذهنیت‌ها را خواند و بررسی کرد. شاید عدم اهتمام برخی به التزام فراگیر در مصرف کالای ملی، ناشی از تنبلی‌هاست. تنبلی تولیدکننده در تولیدش و تنبلی مصرف‌کننده در مطالبه کردنش و صبر کردنش و دستگیری‌اش از تولیدکننده در شرایط تحریم.

فرهنگ بی‌تفاوتی و عافیت‌طلبی را کنار بزنیم!

گام نخست برای ورود به میدان مبارزه اقتصادی و فراگیر کردن فرهنگ التزام فراگیر و غیرتمند ماندن نسبت به کالای ایرانی، مبارزه با فرهنگ بی‌تفاوتی و بی‌غیرتی است. حتماً عده‌ای تعمد دارند که فرهنگ بی‌تفاوتی را اشاعه دهند اما عموم مردم این‌گونه نیستند و خوش ندارند نسبت به پیرامونشان بی‌تفاوت باشند. اما عواملی هستند که کم‌کم رفتار مردم را به آن سمت سوق می‌دهند. برخی از موارد عبارت‌اند از:

1-    ایجاد فضای ناامیدی و یاس و اینکه کار من چه فایده‌ای دارد و ثمره این همه کار و تلاش چه شد؟ این گروه از همان ابتدای انقلاب هم همین‌گونه عمل کردند تا جایی که دستاوردهای دفاع مقدس را نفی کردند و زمینه‌ساز آن موضع‌گیری انقلابی امام درباره جنگ شدند.

2-    مشغول کردن مردم به موضوعات فرعی و درهم‌ریختن نظام محاسباتی مردم و جابجا کردن نظام اولویت‌بندی و اولویت‌دهی در ذهن مردم.

3-    پارازیت دادن روی دستورات فرماندهی و تفسیرهای غلط و یا نادقیق اعم از افراطی و تفریطی که منجر به فهم نادرست پیام‌های رهبری شده و رفتارهای غلط را به دنبال دارد.

4-    تشویق و تبلیغ فردگرایی به‌عنوان الگوی زندگی مدرن و غرب‌زده. که در این صورت هر کس تنها به دنبال منافع خودش باشد و به منافع جمعی توجهی نداشته باشد و این با لعاب جهانی‌شدن، زیبا جلوه داده‌ شده است.

5-    بی‌ارزش جلوه دادن داشته‌های خودمان و تعریف بی‌حدوحصر از هر آنچه از بیرون می‌آید و وارداتی است؛ خصوصاً با شعار به‌شدت عامه‌پسند واقع‌بینی! درحالی‌که واقع‌بینی یعنی دیدن موفقیت‌ها و شکست‌ها به‌صورت توأم و عبرت‌آموزی از هر یک.

6-    فرهنگ مصرف‌گرایی به هر قیمتی که متأسفانه رسانه‌های ما در ساخت این فرهنگ بی‌نهایت مؤثر بوده‌اند و زمینه‌ای به وجود آورده‌اند که افراد به هر قیمتی مصرف‌کننده باشند و اساساً آن را یک افتخار و پرستیژ اجتماعی بدانند.

7-    و از همه مهم‌تر بی‌اثر یا کم‌اثر دیدن خود در منظومه رفتار اجتماعی و عدم تعریف نقش‌های ملی و تمدنی برای خود.

همه عوامل بالا و بسیاری عوامل دیگر منجر به گسترش فرهنگ بی‌غیرتی ملی خصوصاً در طبقه متوسط کشور شده است. تا جایی که بی‌تفاوتی نسبت به مملکت، کارگر و کارخانه و خانواده و آینده در بین برخی عادی شده است.

ازاین‌روست که به نظر می‌رسد باید بر روی فرهنگ غیرت ملی و التزام فراگیر به داشته‌های خود سرمایه‌گذاری کرد و برای هر ایرانی جا انداخت که دشمنت بیدار است و در حال دسیسه. و کارگر این مرز و بوم، برادر توست و فرزندت و همسایه‌ات. که اگر تو به او نیاندیشی سر گرسنه به زمین خواهد نهاد و تو چگونه توصیه مادر را درباره اهتمام به همسایه‌ات توجیه خواهی کرد. و امان از این بوروکراسی و تقسیم ‌کار که با دستاوردهایش، کژکارکردهایی هم داشته است که بی‌تفاوتی[2] یکی از آن‌هاست. اینکه هر کسی در یک نگاه جزیی، مسئول صندلی خود است و دیگری به او ربطی ندارد و اساساً قاعده تقسیم‌ کار را چنین تفسیر کردن جز به بی‌حسی و بی‌تفاوتی نسبت به زنجیره تولید تا مصرف منجر نخواهد شد. درحالی‌که نگاه نظام‌مند و کلان‌نگر و بزرگ‌همتی و مناعت طبع، افق‌ها و سطح تحلیل‌ها را از گوشه‌ها و حاشیه‌ها به متن و میدان می‌کشاند. و اینکه محصول باکیفیت، دل ساخته است و با کار دل‌سوختگان برای این مرزوبوم است که پیشرفت و عدالت را به ارمغان خواهد آورد. عقلانیتی که غربی‌ها دم از آن می‌زنند هیچ‌گاه به‌تنهایی موجب توفیق خود ایشان هم نبوده است و هم آن‌ها هم بر رفتارهای عاطفی و توجه به احساسات در مقام عمل تأکید داشته‌اند.

مدیریت التزام فراگیر راهکاری است برای اینکه همه مردم از مسئولان و تولیدکنندگان و توزیع‌کنندگان و مصرف‌کنندگان، غیرتمندانه و عزتمندانه ملزم باشند به اینکه بهترین سیاست‌ها و خط‌مشی‌ها را برای حمایت از تولید ایرانی اتخاذ کنند و بهترین کالا و خدمت را تولید کنند و بهترین کالای ایرانی را توزیع کنند و در کمبودها انبارها را پر نکنند و کم‌فروشی نکنند و رحم داشته باشند. ما همه در یک کشتی هستیم و مبدأمان یکی بوده و ان‌شاءالله مقصدمان یکی است. برای گذر از طوفان‌ها و تلاطم‌ها چاره‌ای جز یاری یکدیگر و پذیرش مسئولیت و وفای به عهد نداریم که فرمود مؤمنان برادران یکدیگرند و ناخدا و آنان که با اویند مأمور به استقامت؛ فَاسْتَقِمْ کَمَا أُمِرْتَ وَمَن تَابَ مَعَکَ وَلاَ تَطْغَوْاْ إِنهُ بِمَا تَعْمَلُونَ بَصِیرٌ[3].



.[1] یقیناً خداوند سرنوشت هیچ ملتی را به‌سوی بلا و نکبت تغییر نمی‌دهد تا آنکه آنان آنچه را از صفات خوب در وجودشان قرار دارد به زشتی‌ها و گناه تغییر دهند (رعد: 11).

در سال‌های اولیه انقلاب شکوهمند اسلامی بسیاری از گروه‌ها و جریانات به این آیه استناد می‌کردند و از آن مفهوم مبارزه به طاغوت و حرکت جمعی را برداشت می‌کردند درحالی‌که شأن نزول این آیه درباره تبدیل نعمت‌ها به نقمت‌ها در اقوامی است که از دستورات الهی سرباز زدند!

[2]. Apathy

[3]. پس همان‌گونه که دستور یافته‌ای ایستادگی کن و نیز آنان که همراهت به‌سوی خدا روی آورده‌اند ایستادگی کنند و سرکشی مکنید که او به آنچه انجام می‌دهید بیناست (هود: 112).


منتشر شده در فصلنامه مدیریت جهادی، شماره سوم، صص. 34-39




  دکتر میثم لطیفی،

  استاد هسته مدیریت جهادی مرکز رشد و عضو هیأت علمی دانشگاه امام صادق علیه السلام


نظرات (۰)

هیچ نظری هنوز ثبت نشده است

ارسال نظر

ارسال نظر آزاد است، اما اگر قبلا در بیان ثبت نام کرده اید می توانید ابتدا وارد شوید.
شما میتوانید از این تگهای html استفاده کنید:
<b> یا <strong>، <em> یا <i>، <u>، <strike> یا <s>، <sup>، <sub>، <blockquote>، <code>، <pre>، <hr>، <br>، <p>، <a href="" title="">، <span style="">، <div align="">
تجدید کد امنیتی